——本文摘自《審評與認證》

2017年8月 第1期（總第13期）

外界看來，聯邦制藥在創始人蔡金樂先生身后，似乎沉寂了一段時期。但在聯邦人眼里，這只是一個必經的韜光養晦的沉淀過程。

上世紀九十年代，中國醫藥行業方興未艾。聯邦制藥攜著濃厚的民族情結毅然進軍中國大陸市場，深耕制劑和抗生素原料藥，憑借“先進的制藥技術” 與 “踏實穩健的作風”，鑄造了一個屬于它的二十年。 聯邦制藥成為了這個時代最具影響力的民族醫藥品牌之一。

2007年聯邦制藥上市現場

沒有人相信聯邦制藥的傳奇會悄無聲息地沉寂。2013年，蔡金樂之子蔡海山全面接管聯邦制藥；同年12月，珠海聯邦制藥股份有限公司持有的“聯邦”商標被國家工商總局正式認定為中國“馳名商標”，集團戰略進一步向生物制藥領域深入；2014年，“糖尿病生物藥關鍵技術的建立和系列產品開發”項目進入國家新藥創制科技重大專項；2015年聯邦制藥榮膺“年度中國制藥工業百強榜”第23位；2017年5月，聯邦制藥旗下第三代胰島素“甘精”一一聯邦優樂靈?USLEN?正式上市，這是聯邦制藥“胰島素”全面布局的重要里程碑。

2017年甘精上市現場

當前醫藥行業正面臨減量增質，監管愈加嚴格之大勢，創新發展邁新步。外資相繼謀求進駐中國醫藥市場降低成本，同期，企業環保壓力與日俱增，國內醫藥衛生體制改革進入攻堅期。市場雖然還是父輩時代所面對的那個市場，但今時不同往日，經歷了兩輪GMP洗禮的醫藥行業更加成熟理性，新銳輩出，市場如今愈加清醒與冷靜。

父輩打造聯邦民族品牌之際，蔡海山同期于武漢同濟醫科大學藥學專業畢業， 繼而于2001年前后進入中山制劑廠生產車間，2008年進入聯邦制藥品質控制部，在藥品生產一線的每個細節當中積淀，到如今仍然堅持親力親為把控關鍵項目的生產質量管理，在港島和內地多個城市之間來回穿梭。對于推動聯邦制藥質控管理水平的進一步提升，他似乎有不懈的使命感和歸宿感。“他更關注聯邦內在的東西，對產品的嚴謹就是對聯邦負責，（這是）入行就進入生產線的人的品質。” 在聯邦制藥工作逾10年的老員工曾這么描述。

初次見面，這位大眾眼里年輕有為的主席身穿黑白兩色襯衣長褲，合身褽帖， 周身無任一惹眼的財富標簽，還未來得及打開的行李就甩在一旁，行李袋已有些陳舊，訪談進行的兩個多小時里，蔡海山始終很“淡”，神情從容且字字珠璣。

熟悉的員工用“非常努力”“勤奮”“低調”來形容蔡海山，開夜車加班是他的工作常態，但他認為，這不過是“居高位而思其職”罷了。他自稱是個“簡單的人”，工作之余的個人生活內容從未被紛繁的集團事務和聲名所改變，談話間不經意提起港島上流的歌舞升平，他不無抗拒，平常難得的私人時間全副投注于外人眼中克制的愛好一一看書、慢跑、陪伴孩子。

集團領域拓展，業務紛至沓來，隨之逼近的還有整個行業的大流和現實。蔡海山說，他急切地需要擺脫復雜務虛的大流，聯邦制藥只有靜下心來沉淀，牢記為人民服務、為國家服務的初衷，做好藥，才能找到更有力的武器去和日新月異的市場環境抗衡。

但聯邦制藥的主席并不能是一個囿于“自省”的形象，談到集團的戰略規劃與發展，這位年輕的繼承者陳詞慷慨。

三十年來中國糖尿病患者人群增加了十倍，目前糖尿病患者超1億，聯邦制藥不僅僅看到了這個數據背后是當前糖尿病臨床用藥旺盛的市場需求，同時也做出了迅速的反應——打造胰島素臨床專科用藥。“十年之前我國的糖尿病知識普及教育水平低下，糖尿病臨床用藥市場幾乎都是價格昂貴的進口藥。但現在就不一樣了，聯邦甘精（聯邦優樂靈?USLEN?）推出市場之后，糖尿病臨床用藥的格局會產生相應的改變，不止是我國的老百姓，甚至全世界人民都可以用我們聯邦的甘精胰島素。”對此，蔡海山信心十足。

聯邦優樂靈?USLEN?于2016年底獲得生產批件，同年通過號稱史上最嚴的“藥物臨床試驗數據核查”，自此，聯邦制藥成為了中國第二家擁有甘精胰島素的廠家，也是中國唯一同時擁有第二代和第三代胰島素的廠家。目前來看，聯邦胰島素全面戰略布局的第一階段已處于基本完成時，下一階段的GLP-1長效藥物、智能胰島素以及超長效胰島素的戰略部署也在緊鑼密鼓地推進當中。

聯邦制藥擁有國內最大的胰島素生產基地。蔡海山說，聯邦制藥既然要做就要做全，要做生產胰島素的專家，要打造能代表中國水準的胰島素民族品牌。

聯邦創始人蔡金樂先生生于泰國，在中國臺灣完成醫學教育，上世紀九十年代于中國香港創辦聯邦制藥，傾注全部心力打造民族品牌的戰略雄心在蔡海山這一代聯邦人身上得到了延續。“但聯邦制藥現在還想做世界品牌，所謂‘征程萬里云鵬舉，敢立潮頭唱大風’。” 蔡海山這么概括。

“雄韜偉略”是留存在聯邦人血脈里的眼界，與“務實去華”一同，是蔡海山無從抹去的標簽，也是當下的聯邦標簽。

有切膚之痛的民族情節與民族品牌

記者: 當初聯邦決定打造民族品牌甘精胰島素的初衷是什么？有怎祥的戰略布局？

蔡海山 : 聯邦甘精是我們首個推出市場的第三代胰島素產品，研發至今歷時十載，傾注了兩代人的心血。聯邦甘精的誕生帶著我父親深刻民族醫藥情結的烙印，他本人在當年就是一個糖尿病患者，對民族醫藥在糖尿病臨床用藥的巨大缺口有切膚之痛，深感打造糖尿病臨床用藥民族品牌之迫切。他認為，民族企業應呼應百姓之聲。在強烈的民族使命感驅使下，我父親作出了研制民族品牌的基礎胰島素的重大決定，優先立項，資金人力等各方面全程全力配合。

十年成長歷程，聯邦不僅僅關注甘精這一個品種，甘精胰島素只是聯邦在糖尿病臨床用藥戰略布局的重要一環。我們的產品鏈囊括了國內糖尿病臨床用藥領域目前比較主流的胰島素產品——重組人胰島素（短效）、甘精胰島素（長效）以及門冬系列胰島素（速效）。聯邦既然要做就要做全面，要做就要做“專” 。

你們可以看到，聯邦制藥珠海廠僅胰島素的建筑物就有9棟。優思靈USLIN?系列重組人胰島素上市迄今七年，甘精胰島素現今面世，門冬系列胰島素也正邁入臨床數據匯總統計與分析的階段，我們的胰島素全面戰略布局從十幾年前就開始規劃，隨著產品鏈的日趨完整，第一階段的布局目前算是比較圓滿地達成了。

記者: 數據上顯示我國國內目前確診的糖尿病患者已經超1億，這對于各大藥品生產企業來說已經是一塊相當大的蛋糕了，聯邦制藥的胰島素市場選擇會首先考慮國內需求嗎？

蔡海山 : 是的。聯邦制藥的志向是打造“接地氣”的民族胰島素，優先服務好我們的人民，滿足好我們自己國家內部需求；之后再綜合考慮目前愈加開放、理智的市場大環境以及聯邦自身的實力，在成熟的時機走出去，做世界的胰島素。聯邦制藥即將針對第三代胰島素以及之后的產品做出相應的“走出國門”的規劃，按規定啟動FDA認證以及歐盟COS認證等。

記者: 能談談您對“民族品牌”的理解嗎？

蔡海山 : 我父親蔡金樂先生生于泰國，在中國臺灣完成醫學教育，接著于香港創辦了聯邦制藥。多年動蕩漂泊，但始終心系祖國，趁著香港回歸的浪潮，我父親帶著聯邦制藥就回來了。他個人對于打造“民族品牌”有很執著深刻的情結，想為祖國多做點實事。

“聯邦”是濟世興邦的意思，到了我這一代，在我父親的影響下，我個人對于民族品牌內涵的理解很單純，就是兩個字“堅持”。“堅持生產一流產品，堅持全心全意為我們的老百姓服務。”

記者: 堅持的背后是什么在支撐？

蔡海山 : 我們不談虛的，就是制藥人的良心，是從上一代一直傳承下來的聯邦人的良心。“良心”通過多年的堅待，衍生為我們聯邦制藥的文化理念——做良心藥，做優質藥。

共同的理念內核：把質量做好，對老百姓負責

記者: 聯邦制藥的標志四方形是代表“嚴謹”的意思，“嚴謹”二字您怎么看？

蔡海山 : 做藥跟做其他東西不一樣，做藥的嚴謹全部體現在藥品質量的把控上。從社會責任的角度來說，藥品關系到人的生命和健康，作為制藥工作者，必須對老百姓負責，提供給老百姓的產品必須是安全有效的；從商業的角度來看，說白了，如果我們聯邦制藥提供的藥品質量不達標，過不了醫生和患者那關，何談市場競爭力？

記者: 您很強調藥品質量的把控，聯邦制藥這么多年來怎么抓“藥品質量"的？

蔡海山 : 從父輩到我，我們共同堅持的理念內核就是——把質量做好，聯邦制藥的質量控制理念始終貫穿于產品的研發至生產環節，我們始終專注藥品研發質量管理，始終保證產品生產原料質量、保持生產環節高標準、保證銷售渠道合法合規。聯邦的質量內涵很純粹，我們就著重突出兩點，從源頭追溯，制藥原料是制劑質量的基礎，我們寧愿放棄，都不會使用低劣的制藥原料進行生產；生產的終端是市場，產品不達標準我們絕不放行，不合格就是不合格，從不糊弄市場。

記者: 您認為實現市場效益的關鍵是什么？為什么不少企業會在成本和效益之間糾結？

蔡海山 : 從制藥管理的角度分析，實現經濟效益最大化的關鍵點其實是技術，以更新的設備、更高端的技術解決現實問題是典型的聯邦式思維模式。靠偷工減料，犧牲質量來節省成本的空間日益逼仄，但從技術層面實現工藝突破確實能大幅度提高效率，增加效益。直觀地說，在生產過程中投入使用最先進的設備以及使用便宜設備之間，最終環節的原料回收率差異可高達30%-40%; 長遠來看，先進的設備品質穩定，使用時限長，堅待投資最前沿的設備無疑是實現集約化經營的最佳選擇。

最好的設備才能做出最好的產品，我始終奉為圭臬。聯邦制藥始終堅待引入歐美先進的生產設備投入生產，最開始是我們從歐洲第一個引進到國內的三合一（集過濾、洗滌、干燥為一體）設備， 90年代至今，這個三合一設備被普遍應用于原料藥的生產環節中；再到我們的制劑生產，投入的都是法國、意大利、德國等最好的設備。優質產品是市場的敲門磚，而優秀的產品質量必須由先進設備聯同穩定工藝共同成就。

T: 聯邦下一步的戰略規劃中會涉及更廣泛的大健康領域產品嗎？

蔡海山：目前還沒有這個打算，我只做藥，只做優質藥。

共同成長與共同面對，“困難”總是能被解決的

記者: 聯邦制藥的員工之間存在一種緊密的磁場，這種團結的力量是從哪兒來的？

蔡海山 : 聯邦很少“空降兵”，聯邦的骨干員工基本都是由內部逐步培養起來的，他們都在崗位上深耕了十年及以上。我們的幾個副總裁都是與聯邦制藥相互扶攜，一步一個腳印成長起來的，大家長期共同成長、共同面對。聯邦內部成熟的溝通機制，緊密了成員之間的聯系，歸屬感以及忠誠度在實踐中進步，達到有機的融合統一，自然而然就團結起來了。

記者: 十年，相當于個人職業生涯的關鍵上升期都奉獻給聯邦制藥了，在聯邦制藥，每個員工獲得的機會都是均等的嗎？

蔡海山 : 我們喜歡用自己培養的人才，除了個人的良好品質之外，我非常看重個人后天的努力。在聯邦制藥你只要努力，踏實肯干，就會有機會，你付出多大努力，就會得到多大的機遇。

記者: 您怎么定義“努力”二字？

蔡海山 : 執行高效，踏實肯干，善于學習。

記者: 在執行過程中遇到困難你們會怎樣對待？

蔡海山 : 遇到實在解決不了的事情，他們（下屬）也特別實事求是地跟我說，這件事可能是不成了。一件事情摻雜各種外力等客觀因素，單靠人力要做到100分也有困難，真的有不能轉圜的客觀因素，我也愿意體諒，我們一起思考解決。現實困難不少，為了形成良性的溝通機制，我們一直以來的溝通頻率都很高。

困難“總是能被解決的，廠里面的骨干們各方面素質也都比較成熟，我也很放心，我會鼓勵他們自己嘗試著去解決一些問題。